Entretien avec le général Vincent Desportes
Propos recueillis par Julie Monier et Claire Mabille
Le général Vincent Desportes a été soldat pendant 38 ans. Ingénieur, docteur en histoire, diplômé d’études supérieures en administration d’entreprise et en sociologie, il a exercé les plus hautes fonctions militaires : attaché à l’ambassade de France à Washington, conseiller défense du Secrétaire général de la défense nationale puis directeur du centre de doctrine d’emploi des forces. Passionné de stratégie, il y a dédié la fin de sa carrière à travers la direction de l’Ecole de guerre, l’enseignement à Sciences Po, HEC ou Paris-Dauphine, ainsi que par la création d’un cabinet de conseil en stratégie pour les entreprises. En janvier 2019, il publie Entrer en stratégie, un livre qu’il dédie aux décideurs d’aujourd’hui et de demain.
Le titre de votre livre peut s’entendre de deux manières : d’un côté il pose le sujet du livre, l’entrée en stratégie, mais de l’autre c’est un appel, celui d’entrer en stratégie. Pourquoi est-il important de lancer cet appel aujourd’hui ?
Parce qu’aujourd’hui les gens ne font plus de stratégie. Nous sommes happés par les médias, les réseaux sociaux et toutes les nouvelles technologies en raison de l’interconnexion du monde, de son accélération et de son évolution constante … Regardez Trump, qui est tout le temps sur Twitter : il fait tellement peu de stratégie qu’il prend une décision un jour et décide de son contraire le lendemain !
Les dirigeants des entreprises, les hommes politiques et militaires perdent de vue le long terme. Ils pataugent dans le tactique et n’arrivent pas à faire de la stratégie. C’est ce qui m’a poussé à écrire ce livre : les entreprises que je conseillais commettaient beaucoup d’erreurs stratégiques parce qu’elles ne comprenaient pas le principe d’espace stratégique. Dans Entrer en stratégie, j’essaie de décrire cet espace stratégique dans lequel le décideur d’un certain niveau sera obligé de prendre des décisions.
Cet espace stratégique, vous le décrivez dans votre livre comme “plurivectoriel”. Pourriez-vous nous expliquer ce que cela signifie?
La première caractéristique de l’univers stratégique est d’être interactif. La volonté du stratège est tout de suite confrontée à d’autres volontés. En effet, cet espace stratégique est humain, peuplé de volontés libres que l’on peut se représenter comme autant de vecteurs s’entrechoquant dans un espace vectoriel. Quand le stratège entre dans cet univers, il ne peut avancer s’il ne prend en compte la multiplicité des volontés, s’il ne parvient pas à les faire adhérer à son projet et à les polariser. Par exemple, pour un chef d’entreprise, plus les collaborateurs sont convaincus du projet, plus son projet sera susceptible de fonctionner. Le président Macron rencontre les mêmes difficultés avec les Français quant à son programme de réforme : voyez l’exemple des Gilets Jaunes !
Vous avez d’ailleurs conceptualisé cette liberté d’action des volontés présentes dans l’espace stratégique par l’expression de “degré d’action de liberté”…
Le principe central de la stratégie, c’est la liberté d’action. La stratégie, c’est vouloir aller quelque part : on ne peut aller quelque part que si l’on est libre. Il s’agit donc, d’une part, de conforter et étendre sa liberté d’action ; et, d’autre part, de limiter celle de l’autre. C’est là le principe universel et immuable de la stratégie, dans la tradition occidentale comme dans la tradition chinoise.
« Tant que vous n’avez pas de vision précise de ce que vous voulez, vous ne pouvez pas avoir de stratégie »
Ce jeu d’acquisition des degrés de liberté d’action est un jeu à somme nulle : il faut que mes dépenses de degrés de liberté me permettent de gagner de nouveaux degrés, en nombre supérieur à ceux qui ont été dépensés. Si le résultat devient négatif, j’ai perdu. On peut interpréter de cette manière l’affaire Sylvie Goulard : le président Macron n’avait que peu d’atouts, il manquait de soutiens – et donc de liberté d’action – pour faire aboutir sa demande.
Etre libre, aller quelque part… Cela peut s’avérer compliqué lorsqu’on cherche à mettre en application un projet! Comment le stratège doit-il se positionner vis-à-vis de l’incertitude – qui est d’ailleurs un maître-mot de votre livre?
L’espace stratégique est fondamentalement incertain. C’est d’ailleurs ce qui distingue en particulier la stratégie de la gestion. Dans l’univers de la gestion, il n’y a pas de volontés adverses, alors que dans l’univers de la stratégie, si. Cette incertitude vient d’abord du caractère interactif de l’espace stratégique, de l’altérité qu’on y rencontre et des frictions qu’elle créée.
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Cela nous gêne beaucoup, nous, Français, parce que nous sommes cartésiens et cherchons toujours la solution. Or il n’y a pas de choix idéal, ou purement rationnel, parce que la connaissance est toujours imparfaite et les conséquences sont toujours imprévues. Quand le président Macron augmente de trois centimes le prix du gasoil, il fait un choix très rationnel : il en a pesé le coût et les avantages, l’argent que cela lui permet d’investir, un peu dans le social, un peu dans l’écologie… mais le résultat n’a rien à voir ! La conséquence de cette augmentation, ce sont les Gilets Jaunes. En langage mathématique, on pourrait dire qu’il n’y a pas de rapport biunivoque entre une cause et une conséquence.
La rationalité marque le début du raisonnement stratégique, mais c’est l’intuition qui tranche à la fin. Toute décision stratégique est un pari fondé sur une intime conviction. Or l’intuition se forge par l’expérience et les erreurs que l’on a pu commettre par le passé. Encore une fois revenons à l’exemple du président Macron : il manquait d’expérience politique, donc d’intuition.
On pourrait être tenté de dire que les big data sont un moyen de circonscrire l’incertitude en réduisant l’écart de connaissance entre le plan et son application concrète, entre “la carte et le territoire”, pour reprendre l’expression que vous employez dans votre livre. Pourtant vous mettez en garde contre l’usage des big data. Pourquoi cette réserve ?
Je ne suis pas contre l’usage des big data, je suis contre l’illusion qui consiste à croire en la possibilité de la connaissance parfaite ou de la solution parfaite, qui ne peuvent pas exister car nous sommes dans un milieu humain. Non seulement les big data sont trompeuses parce qu’on ne sait pas ce qui peut se passer ; mais elles ne donneront jamais la solution parfaite puisque ça n’existe pas en stratégie. Je ne pense pas que les big data auraient proposé de passer par les Ardennes ; et même si elles l’avaient fait, les généraux ne l’auraient pas suivi.
« Il faut se dégager du présent pour prendre du recul et innover ; les bonnes solutions d’hier sont les mauvaises solutions d’aujourd’hui »
Les big data sont essentiellement statistiques, elles vont reproduire des choses, elles ne sont pas créatives. C’est un outil utile car il correspond à la partie rationnelle du raisonnement stratégique ; mais le raisonnement stratégique est fondamentalement humain et les big data ne vous diront pas ce qui se passe dans la tête des gens.
Vous parlez beaucoup de stratégie dans le champ économique et entrepreneurial, et vous travaillez avec les entreprises. Pensez-vous que la stratégie, aujourd’hui, est prise au sérieux par les entreprises ?
Les chefs d’entreprises ont beaucoup de mal avec la stratégie, surtout ceux qui dirigent des petites entreprises. Les grosses entreprises peuvent avoir un bureau dédié à la stratégie, mais les petites ne peuvent pas dégager des gens pour ça, et leurs chefs sont embourbés dans la gestion des problèmes du quotidien. Lorsque j’interviens, mon objectif est de faire comprendre au dirigeant que son rôle n’est pas d’avoir les mains dans le moteur mais au contraire de prendre du recul – et donc adopter une attitude stratégique – pour que le travail de ceux qui sont au contact avec la réalité soit efficace.
Inversement, alors que l’on a tendance à réduire la stratégie à la stratégie militaire, pensez-vous qu’aujourd’hui, à l’heure de la multiplication des Livres Blancs et des revues stratégiques, les militaires fassent toujours de la stratégie ?
La stratégie est politique dans son essence. Par derrière il y a un instrument militaire, économique, social qui applique cette stratégie. On parle d’art opérationnel militaire, mais la stratégie s’élève au-dessus, en haut de l’État. Parler de stratégie militaire, c’est un oxymore.
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D’ailleurs, pour illustrer la hauteur de vue que doit avoir le stratège, vous le comparez à un architecte…
La stratégie se construit à partir de l’avenir. L’exemple typique, c’est De Gaulle, qui veut que la France redevienne une grande nation à l’issue de la Seconde Guerre mondiale malgré sa cuisante défaite de mai/juin 1940 ; c’est cette vision du futur qui va toujours conduire son action. C’est à partir du futur qu’il construit ses opérations et son comportement. L’architecte est comme ça : il a une vision ; à partir de sa vision il réalise des plans et recherche des techniques. Tant que vous n’avez pas de vision précise de ce que vous voulez, vous ne pouvez pas avoir de stratégie.
Un dernier mot pour encourager les étudiants de Sciences Po à entrer en stratégie?
Il ne faut pas rester bloqué sur les techniques et les statistiques ! Il n’y a pas de vérité en stratégie ; la vérité, c’est la démarche stratégique, c’est une démarche d’innovation, de culture, de travail et de créativité. Il faut se dégager du présent pour prendre du recul et innover ; les bonnes solutions d’hier sont les mauvaises solutions d’aujourd’hui.
